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采购与供应中的合同与关系管理_价格与成本管理

来源: 互联网 发布时间: 2019-09-18 10:15
价格与成本管理

       2.8成本降低和成本管理 ( 包括货物和服务的采购价格),是支持公司财务目标(利润率、流动性、投资回报率等)的一个关键目标,甚至在公共部门也是如此(其目标包括具有资金价值的服务供应和效率目标)。它也是基于成本领先的竞争优势的基石。

       2.9埃米特认为, 简而言之,成本战略关乎“了解成本实际上是什么,然后研究如何来降低成本”。首先,你必须运用有效的成本分析,特别关注全生命期成本计算、总获取成本或总持有成本,即采购价格加上资产使用生命周期之内的交付、支持、消耗品、人员培训、库存与搬运成本、检验、维,护和维修等。然后,你就需要考虑消除浪费、价格谈判之类的事情了。.

       2.10价格管理是通过确保组织为日常采购和杠杆物品的采购(对此,我们优先考虑的是竞争性的采购价格,而不是全生命期的资金价值)获得最优价格,从而控制输入成本。

       ●价格分析(Price Analysis)是决定对货物所提出的价格是否公平与适当的过程。从这- ~意义上说,“合适的”价格就是与下列各种价格相比具有优势的或合理的价格:其他供应商提出的价格(竞争性招杯头报价)、采购者之前为相同货物或服务支付的价格、市场价格或“现行”价格、备选品或替代品的价格。

       ●成本分析常常用来支持价格谈判,其中供应商要论证其价格弥补其成本(称为“基于成本的定价方法”)。成本分析专 门考查所报的价格与供应商生产成本的相关性。可能要求供应商在其价格报价中包括成本分解,以便于进行成本分析。并不是所有供应商都愿意将其详细的成本信息告诉采购方(这称为成本透明性)。可是,如果作为互信采购方供应商关系的一部分,能够说服他们共享这些信息,那么这对于成本分析有很多好处。例如,在只有一个首选供应商且缺乏竞争的情况下,成本分析可以使价格切合实际(即没有不合理的过高利润率)。成本分析的关注焦点是货物或服务的生产中应当涉及哪些成本,这样可以作为成本控制与削减的刺激因素,从而为采购方带来成本节约。

       ●通过如下途径可以确保在供应链中发挥价格杠杆作用(Price Leverage):需求汇总或团体购买;在价格上谈判强硬;利用各种竞争性的供应源搜寻方法(例如电子拍卖或竞争性招投标)。只有对于那些适合采用对抗性的或交易性的方法的采购类型(通过合作关系增加不了多少价值),才应当采用这类方法。

       2.11 除了输入的价格之外,采购在战略的、战术的和运营的层面,也可以借助于广泛的手段帮助降低成本和控制成本。(如果考试中问到,为案例中的组织推荐方法,记住要选择那些适合于组织背景、决策层次和时间范围的方法。)

       ●重构: 对采购结构减少其层次、削减其规模、使其扁平化,以最小化人工和一般管理费用成本,最大化过程效率(更少的重复劳动,更少的管理和协调机制,等等)。

       ●集中采购(利用汇总订单和谈判势力)或者分散采购(减少运输和存储成本)。

       ●建立具有成本和价格 优势的供应关系(是利用竞争杠杆来确保低价,还是通过合作来降低供应源搜寻和交易成本,鼓励相互的成本透明3成本降低举措,等等)。

       ●应用ICT和自动化技术,简化流程(例如EDI和其他电子采购工具、提高生产率,降低人工成本;确保竞争性定价(例如通过因特网利的全球供应市场,或者使用电子拍卖);支持更有效率的计划和决策(借助于信息化计划模型)等。

       ●与关键供应链伙伴发展“精益”供应和“精益”生产,消除贯穿供应链的流程中的浪费,例如通过更好的需求预测和材料计划,通过准时制技术减少存货,过程布置和运输计划更有效率,通过质量管理将缺陷和浪费最小化等。

       ●与供应链伙伴 合作进行成本降低计划,例如使用“目标成本核算”。(即估算市场愿意为成品支付的销售价格,沿供应链倒推回去,计算为了达到那一价格我们必须实现的成本目标是多少,并考虑到所有各方均能获得合理的利润率。)

       ●降低交易和管理成本。例如通过运用电子采购;运用标准化和种类减少来合并需求;集合小的采购( 例如通过使用采购卡);协商数量、系统或总括合同;对供应基础进行合理化(更少数量的批准供应商和首选供应商);利用团体采购或合作采购( 以获得数量折扣和价格杠杆);更有效地执行招投标流程。

       ●管理现金流。 例如通过谈判从供应商那里延长信用条款,以及将库存降到最低水平。

       ●对于某些采购,从低成本国家或供应商那里进行供应源搜寻,但要牢记增加的运输成本、风险、质量和合同管理等事宜。

       ●考虑将非核心活动外包(例如运输、物流或设施管理),应当牢记有关的风险和成本。

       ●通过供应链改进规格(以与用户的建设性的内部关系为基础)和需求.管理,根据需求进行准确的采购,以此来减少浪费。

       ●运用价值分析(即“分析材料、组件、零件或系统的功能,发现引起不必要成本的领域’)和/或价值工程(在产品开发阶段应用价值分析)来消除浪费。价值分析考虑的是,某个品项的使用是否对价值有贡献,其成本是否与其用途成比例,其所有特性是否都是必要的,是否可以使用更低成本的方法而同时保留增值的特性和功能。

       ●选择并管理供应商、供应链质量保证流程和持续改进倡议( 例如改进协议、供应商开发或质量小组),以便能将检验、缺陷和返工等浪费最小化。

       ●风险管理。凭借供应市场研究和知识收集,将组织的风险暴露最小化;合理进行供应商资格预审和财务评估;合同管理;针对发现的供应风险制订应急计划;等等。



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