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采购与供应中的合同与关系管理_竞争性资源与能力

来源: 互联网 发布时间: 2019-09-17 11:57
竞争性资源与能力

       4.7能力是指“使得组织更有效地配置其资源的活动或流程(约输进等人,公司战略探索》)”。

       ●门槛能力(Threshold Competenccies) 是支持某一一特定战略或使组织在某-指定市场上展开竞争必需的基本能力。(系统的有效运用现在被认为是大多数市场的一个门槛能力。)

       ●核心能力(Core Competencies)是指独特的、创造价值的技能、能和资源,它们在客户眼中可以增加价值,是稀缺的和竞争者难于模信的,是能够灵活适应未来需求的。它们提供了可持续的竞争优势,例如通过促成差异化或成本领先地位,或者给进入一一个行业的竞争者树立障碍。

       4.18 哈默认为,“高级经理必须将他们公司看作-一个核心能力的组合,而不仅仅是业务和产品的组合”,这句话也可以用于供应链。

       4.19核心能力概念 是供应链结构和关系的一个关键决定因素,它代表了组织自身为获得竞争优势能够开展和利用的那些商业活动,以及那些能够通过供应链从外部更有利地获得供应源的活动。这将影响到:

       ●公司内部执行的和控制的活动,以及那些购入的或外包的活动(战略供应源搜寻和外包决策)。

       ●组织对扩 展的企业中的资源和活动施加控制的程度,并因此影响有关供应链分级、主导供应商、伙伴关系等的决策。

       ●供应网络的构成。 由于在一个松散的、信息共享的网络中,有些成员也与竞争者合作联系,所以能力的不可复制性存在着脆弱性。

       4.20核心能力概念也是供应链关系选择中的一个关键因素,原因在于它反映了组织在多大程度上依靠其供应商提供、开发和保护独特的、不可复制的、增值的能力。

       4.21考克斯的关系 能力模型(Relational Competence Model)提出,依赖性趣强,供应关系的深度就需要越深。

       ●如果一个供应商能够提供重要的补充能力,而且这种能力在供应市场上不容易获得,那么可能值得在合作上投资(甚至是参股)。由于组织需要保证获取重要的竞争优势,并且从其他来源获得需要而付出很高成本,所以组织实际上会被有效地“绑定”在这种关系之中。

       ●如果供应商提供的能力充其量是剩余的(存在许多供应商,具有类似的生产能力水平,转换成本比较低),那么长期合作关系就是没有必要的,建立在竞争性利用基础之上的简单交易关系足以保证组织以最:有效和有利的条款获得各种能力。

       4.22  拉姆斯也提出了许多具体的方法,组织可以利用其供应链来发展不可复制的能力。

       ●识别并开发未知的供应商,即竞争者不太可能接近的那些供应商。●为了确保其资源获取的唯- -性,“封存”一个供应商(例如通过合并、合资、排他性供应协议或保密协议)。

       ●应用竞争者难于模仿的采购战略,例如利用行业或关系中强大的谈判力量,或者利用与供应商形成的“特殊关系”(建立在个人关系、知识共享、针对关系的投资、适应性和一体化等基础之上)。
 

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