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采购与供应中的合同与关系管理_竞争优势的来源

来源: 互联网 发布时间: 2019-09-17 11:46
竞争优势的来源

       4.1基本上, 一个企业可以通过比其竞争对手更低成本或更好地执行战略上重要的活动而获得竞争优势,即在同等的成本下比竞争者提供给客户更好的预期收益,或者以更低的成本提供相同的预期收益。

       4.2是否获得竞争优势或是否在竞争中取得成功,主要是根据市场份额来衡量的。所谓市场份额就是在某-指定市场上某一指定供应商获得的销售量或销售额的比例。组织也可能会测量销售增长率(在数量上或者在价值上),不过这一指标不一一定能反映竞争力上的成败。销售上的增长有可能是市场成长的结果,而不是比竞争者更加获得了客户的青睐。

       4.3组织在内部商业价值链上的任何--处都可以获取竞争优势,但同等重要的是,围绕供应商、关系和客户的整个价值系统,也可实现竞争优势。(我们将在第四章进一步探讨 “增值”和“价值链”的概念。)

       竞争优势的一般来源

       4.4波特(竞争优势》)提出,公司在市场上可能会寻求两种基本的竞争优势,即胜过它的对手,低成本或差异化。换句话说,竞争优势可以通过以下两种方法获得:

       ●比竞争者更有效地(低成本)为客户提供相等的价值。

       ●以相同的成本但是以独特的或唯-的方式开展业务,来为客户创造比竞争者所创造的更大的价值并且收取额外费用(差异化)。

       4.5同时, 一个组织既可以选择将上述任一- 个战略应用于广泛的市场,也可险用于精确的或目标市场(或者市场细分)。波特将此总结为三种通用的战路。

       ●成本领先(Cost Leadership):谋求成为整个行业中最低成本的生产商。

       ●差异化(Differentiation):谋求开发整个行业中被认为“不同的”或“险一的”产品或服务。

       ●集中化(Focus):既可以通过以更低的成本向该市场细分提供货物或服务,也可以通过根据该细分市场的需要提供差异化的产品或服务,将组织活动定位于选定的市场细分。

       4.6你可 能已经注意到,在实践中存在两种集中化战略(成本中心和差异化中心),因此可以得出四种一般性战略。后来有人将波特模型的四种可能战略表示为一个矩阵。

       4.7成本领先对于在 价格敏感市场中展开竞争的组织来说,是重要的竞争优势来源。这类组织需要对其供应链成本、成本动因以及客户对质量的定义有一个全面的了解。他们的基本任务是以最低的可能的单位成本提供所器中质量,特别地,以相对于竞争者而言更低的成本水平。

       4.8这使得他们在必要的时候与行业中任何其他生产商能够在价格上展开竞争,而同时赚取最高的单位边际利润。它给新的竞争者提高了进入障碍,并且使得公司在其他竞争势力面前变得不那么脆弱,例如替代者的威胁、买方势力(由于客户不能将价格降低,除非另一个更有效的竞争者降低了价格)和供应商势力(由于公司在应付成本上升方面有一定的灵活性)。

       4.9要追求总成本 领先战略,要求企业采取如下战术,例如为保证规模经济(“大批量、低成本”)而进行大量生产,依靠技术来提高生产率,寻求持续改进和减少浪费,将供应和物料搬运成本最小化。从供应链的视角来看,成本领先战略的主要含义在于强调成本降低,手段包括库存最少化、对材料要求和运输进行规划、种类减少和质量控制、简化交易流程、就价格进行谈判、为实现规模经济而聚集供应等。(我们将在第四章讨论增值来源时介绍成本降低。)

       4.10对于面 临低成本强有力竞争者的组织而言,差异化是获得竞争优势的一个关键来源。差异化战略是基于一些非价格因素,将产品与那些低价产品区别开,从而获得优势。换言之,使之在客户的心目中与其他产品区分开。(注意,成本领先是以实值衡量的,而差异化则是以市场的主观感知衡量的。)

       4.11差异化可 以通过以下手段实现:产品规格或增加的特性;技术和性能(像戴森工程);质量上的信誉(像马莎百货)或公司社会责任上的信誉(像Body Shop化妆品连锁店);“风格”或品位价值(像iPod);鲜明的品牌辨识度( 像吉百利巧克力);供应链在产品延迟客户化方面的灵活性和响应性(像戴尔电脑);客户服务(像维京航空公司);整体供应经验(像亚马逊网站)。在理想的情况下,一个产品可以沿几个维度进行差异化。

       4.12从供应链的视角看, 差异化战略允许、鼓励和要求(对此可能仍有争议)与供应商形成更紧密的合作关系。供应链的专长和有效性会对广泛的差异化变量有所贡献。过程和产品改进将是关键目标,同时还有质量控制和信息交流。

       4.13 差异化可以创造客户与品牌忠诚度,这对新竞争者是一 个进入障碍,并能减弱公司在面对其他竞争压力时的脆弱性,例如替代者、买方势力(内于它不那么容易转换)和供应商势力(由于高边际利润会抵消成本增长)。可是,差异化也有其自身的缺点。客户对“独特性”的感知常常与高市场份额不相容。客户迟早会变得对价格敏感,不再愿意支付明显高于行业平均水平的价格。竞争者模仿也可能是差异化价值随着时间推移变得更低的一个因素。
 

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