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采购与供应中的合同与关系管理_供应和供应商定位

来源: 互联网 发布时间: 2019-09-17 10:16
供应和供应商定位

       3.1供应定位模型 是一一个工具,用来确定如下事宜:采购人员就其为组织采购的各种品项而言,应当建立哪种供应关系,采用哪种供应源获取方法。该工具的目的是要评估采购组合中各种品项的重要性或“关键性”,并且据此对合同和关系管理工作进行排序。

       3.2供应定 位分析是一项耗费时间和金钱的工作,所以是否要开展这项工作,应根据潜在的收益与价值进行优先级排序与论证。供应定位的一些目标结果。

       3.3下面我们来考查供应品 定位和供应商定位的一些常用工具。

       帕累托分析

       3.4意大利经济学家弗雷多 .帕累托(1848-1923) 提出了如下命题:“任何要素序列中,从要素数量而言占少数的几个要素‘20%' 总是占据从成果而言的大部分成果“80%’。 ”

       3.5帕累托原理 (也称80/20法则)是一种有用的工具,可以帮助你合理调度自己的时间、精力和资源,以取得最大的收效。帕累托法则是对任务或关注领域进行排序的一个常用方法。

       3.6在说到供应或供应商定位的时候,我们可以将帕累托原则解释为80%的开支是针对20%的供应商的。这种基本的划分可用于将关键的几个供应商(它们供应重要的、高价值的、高使用量的物品,这些只能从一个有限的供应市场中获取)与无关紧要的众多供应商(他们供应日常的、低价值的供应品,这些物品可以容易地从任何地方获取)区分开。采购与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关键的A类供应商及从他们那里采购的产品。

       卡拉杰克采购定位或关系矩阵

       3.7帕累托划分方法是以我们和每个供应商交易的业务量与业务金额为基础的。可是,这并非采购与供应链职能在划分供应商时应该考虑的唯一因素。

       3.8彼德。卡拉杰克(1973)开发了一个分析工具用以分析下列两个因素。

       ●所采购物品对于组织的重要性(与组织对该物品的年度支出额、该物品通过创收或成本节约而带来利润的潜力等因素有关)。

       ●供应市场的复杂性(与物品供应源搜寻的难度、 采购方对供应或供应商失败的脆弱性、采购方与供应商在市场中的相对势力等因素有关)。

       3.10在战略层次,卡拉杰克矩阵用于评审一个组织的采购组合及其面临的供应中断的风险。在本课程中,可以更简单地将其看作一个工具,用于评估针对不同类型的采购最适合采用哪种供应商关系类型。

       ●对于非关键的或日常物品(如常用的办公用品),关注焦点应当是保持低的日常维护工作以降低采购成本。

       行动计划:对于这类物品的采购,采用正常交易关系如总括订单(授权最终用户根据签订的协议进行“按需分批发货”采购)和电子采购方案(例如网上订购或使用采购卡)。管理的重点是根据从供应商、终端用户或电子采购系统收到的定期报告,监督开支情况。

       ●对于瓶颈物品(如专有零备件或专业的咨询服务,如果缺少这些,可能会造成运营延迟),采购者的优先权应当是确保供应的连续性和安全性。

       行动计划:为保证安全性可以采取如下方法:与精心预选过的供应商谈判签订中期或长期合同;开发备选的或备用的供应源;在合同中包含激励和惩罚条款;为保证交货的可靠性,对交货情况进行监控和催交。

       ●对于杠杆物品(如一个大型超市购买的当地生产的农产品),采购者的优先权应当放在利用己方在市场中的势力来保证最好的价格和条款,纯粹是以交易为基础。

       行动计划:利用买方的势力可能意味着多供应源搜寻;利用竞争性定价(例如通过竞争性招标、投标或电子拍卖),将规格标准化以便于更换供应商,使用合并订单或团体采购以增强买方的势力(必要时),保证经济规模。

       ●对于战略性物品(如汽车制造商购买的关键组件,造商购买的中央处理器),可能存在相互依赖性和共同投资,所以关注焦点应当为供应的总成本、安全性和竞争力。

       行动计划:开发长期的、以信任为基础的、互利互惠的战略性合作关系及关系管理原则(例如跨职能团队、供应商和客户管理、高层支持);协作规划:数据共享和系统集成;等等。(我们将在本书后面章节讨论发展供应商关系的详细行动计划。)

       3.11将卡拉杰克矩阵应用到某-特定环境是-一个相当直截了当的过程,可以为制订行动计划提供一个有用的-般性框架。事实上,它也存在一些屑限性。

       ●这种分析很大程度上忽视了一个事实,即并非所有的供应风险都产生于买方与供方关系的内部,或者可以通过发展并管理这种关系来减轻。外部环境和竞争性因素也可以产生很大的影响,如第三章所述。

       ●.这种分析适用于供应品(产品或服务),而不是供应商。例如,非关键物品的一个供应商也可能提供战略性物品,如果把这样-一个供应商视为“非关键的”角色(根据它的一些业务出现在这一-类别之 中),那显然是错误的。
       
       ●买方与其供应商的认识(例如关于业务重要性、关系中各方的相对势力和优势等)也许存在差异。某一指定物品对买方而言可能是一个“杠杆”物品(作为其组合中高开支的采购),但对于一个拥有许多其他客户的大型供应商来说,这并不代表高额的或重要的开支,因此采用“杠杆”方法可能是无效的。(在本章下一节介绍的“供应商偏好”就是考虑供应商视角的一种方法。)



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